Companiile românești riscă să rămână în urmă dacă își construiesc planurile strategice și bugetele doar prin extrapolarea rezultatelor din anii trecuți. Diana Stafie, fondator și foresight strategist la Future Station, a explicat că modelul de creștere bazat pe un simplu procent aplicat datelor istorice ignoră schimbările tehnologice și demografice. Această abordare simplistă nu ține cont de disrupțiile care pot rescrie regulile unei industrii într-un interval de câțiva ani, accelerat de valul de investiții în inteligența artificială.
Pentru a evita concentrarea pe o singură ipoteză, Diana Stafie propune utilizarea a patru scenarii de viitor, în loc de cele două abordări clasice, optimistă și pesimistă. Ea subliniază că, atunci când organizațiile folosesc doar trei scenarii, angajații tind să se pregătească doar pentru varianta de mijloc. Obiectivul utilizării unui număr mai mare de ipoteze este ca firmele să poată lua decizii de investiții rapide atunci când unul dintre scenariile proiectate se materializează în realitate.
O altă recomandare esențială vizează monitorizarea sistematică a schimbărilor care apar în afara propriei industrii, deoarece de aici provine de cele mai multe ori disrupția. Comportamentul consumatorilor se schimbă constant, iar așteptările dezvoltate într-un sector devin standardul de comparație și în alte domenii. Diana Stafie sugerează ca acest proces să devină periodic, prin întâlniri trimestriale în cadrul organizației, unde echipa poate raporta apariția unor startup-uri noi sau a unor patente care ar putea schimba paradigma de business.
În ceea ce privește inteligența artificială, analiza prospectivă trebuie să includă atât ritmul de adopție a tehnologiei, cât și capacitatea de adaptare a angajaților. Diana Stafie menționează că este prea simplist să se considere că AI-ul va elimina joburile, citând un studiu al Băncii Mondiale care indică faptul că tehnologia a creat mai multe locuri de muncă decât a eliminat, cu un raport de aproximativ 1,7 la 1. Provocarea principală rămâne însă adaptabilitatea oamenilor, deoarece noile roluri nu sunt neapărat ocupate de aceiași indivizi.
Pentru a menține echilibrul, companiile trebuie să adopte o strategie de ambidexteritate, exploatând business-ul actual în timp ce explorează noi direcții. Această abordare presupune finanțarea noilor inițiative chiar și din veniturile curente, chiar dacă acestea pot canibaliza produsele existente. Diana Stafie avertizează că viitorul pare întotdeauna îndepărtat, însă acesta devine rapid trimestrul următor, impunând necesitatea de a construi capabilități care să aibă sens pe orizonturi de 3, 5 sau chiar 10 ani.
Planificarea strategică și analiza riscurilor sunt elemente critice în gestionarea incertitudinii economice. În contextul unei piețe globale volatile, companiile care nu își diversifică scenariile de viitor se expun unor șocuri operaționale majore. Capacitatea de a identifica semnalele de schimbare din prezent, înainte ca acestea să devină tendințe de masă, oferă organizațiilor un avans de timp esențial pentru supraviețuire și dezvoltare pe termen lung.