Brady Pyle, fost executiv de resurse umane la NASA și actual Chief Human Resources & Inclusion Officer la Space Center Houston, a prezentat un model de construcție a culturii organizaționale la gala de deschidere a celei de-a treia ediții a programului MoonShotX. Acesta susține că o cultură de companie nu trebuie lăsată să se dezvolte spontan, ci trebuie proiectată cu aceeași atenție cu care se construiește o navă spațială. Modelul propus de Pyle este structurat în jurul acronimului NASA, oferind un ghid pentru lideri.
Primul pas al procesului propus de Pyle implică navigarea culturii existente prin înțelegerea istoriei și a valorilor organizației. Fostul executiv a subliniat importanța învățării din experiențele negative, amintind accidentele navetelor spațiale Challenger și Columbia. În ambele cazuri, informații critice au existat în interiorul organizației, dar nu au ajuns la decidenți. Această etapă necesită o analiză profundă a evenimentelor care au definit evoluția companiei pentru a evita repetarea greșelilor de comunicare.
Etapa a doua presupune evaluarea și adaptarea prin măsurarea constantă a experienței angajaților. La NASA, utilizarea unui sondaj anual de implicare cu 120 de întrebări a permis trecerea de la un grad de implicare de 70% la 85%. Această schimbare a propulsat agenția pe primul loc în clasamentul angajatorilor din administrația americană, poziție menținută timp de 11 ani. Pyle aplică acum principii similare la Space Center Houston, folosind instrumente precum chestionarul Gallup Q12 pentru a identifica problemele interne.
Cea de-a treia componentă vizează consolidarea leadershipului și a sistemelor, subliniind că liderii sunt responsabili pentru cel puțin două treimi din scorul de implicare al angajaților. La NASA, evaluarea managerilor a fost modificată pentru a echilibra rezultatele tehnice cu modul în care sunt conduși oamenii. Pyle recomandă modelul de dezvoltare 70-20-10, unde 70% din învățare vine din experiența directă, 20% din mentorat și 20% din cursuri formale, integrând astfel competențele de conducere în structura organizațională.
Ultima etapă este activarea unei culturi a incluziunii și inovației, proces prin care se asigură că toate vocile sunt auzite. Pyle a explicat faptul că NASA a combatut o cultură a arogantului, caracterizată prin respingerea ideilor externe, adoptând noi practici de comparare cu alte organizații. Incluziunea este văzută ca un motor pentru creativitate, facilitând circulația informațiilor către nivelurile de decizie. Această abordare permite apariția unor soluții inovatoare prin deschiderea către perspective diverse și abordări neconvenționale.
În managementul resurselor umane, monitorizarea constantă a nivelului de satisfacție și implicare a angajaților este un indicator cheie pentru stabilitatea unei companii. În cadrul administrației publice din SUA, NASA a demonstrat că analiza sistematică a datelor din sondajele de opinie poate transforma radical poziția unui angajator pe piața muncii. Această evoluție de la locurile trei-cinci la prima poziție confirmă faptul că ascultarea activă a personalului are un impact direct asupra performanței instituționale.